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　　季節(jié)性強(qiáng)、工藝復(fù)雜的羽絨服曾長期不被看好，高德康卻認(rèn)為這個(gè)行業(yè)大有可為。

　　1976年，江蘇常熟一個(gè)只有8臺(tái)縫紉機(jī)的小作坊里，不甘貧窮的高德康帶領(lǐng)11個(gè)村民決定一起創(chuàng)業(yè)。

　　憑借出色的裁縫手藝，三年時(shí)間，高德康就成立了一家服裝廠。1984年，他開始為上海某羽絨服品牌做貼牌生產(chǎn)，很快掌握了羽絨服生產(chǎn)的全部流程。

　　高德康在1992年注冊了“波司登”品牌，很快穩(wěn)坐羽絨服市場的頭把交椅。

　　2007年，波司登(HK:03998)在香港上市，當(dāng)時(shí)匯豐、高盛都是其投資方，其中匯豐出資7000萬美元，是其當(dāng)時(shí)在金融領(lǐng)域之外***的一筆投資。

　　所有人都沒想到的是，上市后的波司登，發(fā)展并未順風(fēng)順?biāo)鲜泻笫嗄甑臅r(shí)間里表現(xiàn)長期乏力。

　　直到2018年年末終于“揚(yáng)眉吐氣”，在整體走弱的港股市場中殺出重圍，創(chuàng)下5年以來的新高。

　　2020年的末尾，隨著多場寒潮席卷全國，在持續(xù)的寒潮影響下，羽絨服被大江南北的消費(fèi)者密集搶購，波司登成了“寒潮概念股”，備受矚目。連續(xù)多日市值創(chuàng)下歷史新高，再次回到投資者的視線之中。

　　01

　　擴(kuò)張失利

　　上市后的波司登一度希望通過多元化業(yè)務(wù)進(jìn)行擴(kuò)張，但結(jié)果并不盡如人意。

　　上市前，波司登已穩(wěn)坐羽絨服市場頭把交椅多年，至2006年***時(shí)期，全球三分之一的羽絨服都來自波司登。

　　2007年，波司登在資本市場的期待下登陸港股，還沒從風(fēng)光中走出來，就遭遇了第一個(gè)尷尬——“暖冬”。

　　天氣因素，至今仍是懸在羽絨行業(yè)頭上的達(dá)摩克利斯之劍。即便是常年保持輝煌戰(zhàn)績的波司登，當(dāng)年也曾因此陷入65萬件庫存滯銷的麻煩里，引發(fā)此后兩年股價(jià)下跌。

　　這次打擊讓波司登明白，擺脫掉對單一羽絨服業(yè)務(wù)的依賴，才有可能擺脫氣候的掣肘。2009年，波司登正式提出“三化”戰(zhàn)略，即：品牌化、四季化、國際化。

　　簡單來說，“三化”就是多元化擴(kuò)張，波司登不再局限于羽絨服行業(yè)，而是向著市場更廣闊的非羽絨服版塊和國際市場前進(jìn)。

　　接下來的幾年，波司登開始大量擴(kuò)張，通過并購、研發(fā)向全品類進(jìn)軍：

　　先后收購女裝品牌杰西、邦寶、瑞琦因、柯利亞諾、柯羅芭等；

　　收購江蘇波司登服裝發(fā)展有限公司，進(jìn)入男裝業(yè)務(wù)領(lǐng)域；

　　打造波司登、雪中飛、康博、冰潔、雙羽、上羽等品牌矩陣；

　　牽手上海蘭博星公司，進(jìn)軍童裝市場；

　　進(jìn)軍海外，開設(shè)首家海外高端品牌旗艦店；

　　到2012年，門店數(shù)量已達(dá)14000余家，一年內(nèi)增長近5000家。

　　遺憾的是，波司登雖然做了很多品牌，但之后宣布退出的也不少，比如女裝品牌洛卡薇爾、男裝品牌摩高等。

　　2012財(cái)年，波司登實(shí)現(xiàn)營收93億，凈利10億，創(chuàng)下歷史新高，但沒想到那卻是波司登最后的輝煌。從2013年開始，盲目擴(kuò)張的惡果開始顯現(xiàn)，波司登的營收和凈***開始急轉(zhuǎn)直下。

　　擴(kuò)張邏輯并不難理解，只是沒有被波司登走通。

　　對一個(gè)從出道即主打羽絨服的品牌來說，丟失核心業(yè)務(wù)并不是明智的選擇，產(chǎn)品多元化的策略，也削弱了企業(yè)原有的品牌力，讓品牌定位顯得有些混亂。

　　相較之下，海外定位高端的羽絨服品牌Moncler(盟可睞)以及Canada Goose(加拿大鵝)，在冬季全球普遍升溫的情況下，選擇推出了一些不以保暖、而是以時(shí)尚為主打的春季戶外單品，比如帶著毛邊的斗篷、馬甲、雨衣或輕薄羽絨服等，看上去就是核心產(chǎn)品的自然延伸。

　　其中，Moncler的非羽絨服類產(chǎn)品，早在2012年就貢獻(xiàn)了35%的銷售額。而波司登到了2017年，非羽絨服業(yè)務(wù)仍然只占到15%，隨后一年就被從上市公司業(yè)務(wù)中剔除。

　　除了產(chǎn)品拓展失利，國際化布局也拖累著波司登的業(yè)績表現(xiàn)，斥巨資打造的海外旗艦店，并沒有換來在國際高端市場的破局。

　　重重壓力下，波司登業(yè)績和股價(jià)陷入持續(xù)低迷，市場唱空的聲音此起彼伏。

　　02

　　關(guān)店自救

　　聚焦羽絨服和主品牌的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，被波司登創(chuàng)始人高德康稱之為“二次創(chuàng)業(yè)”。

　　步子邁的太開，給波司登帶來了***煩。

　　2013年年底，公司庫存高達(dá)27.03億，高庫存積壓讓其幾乎瀕臨破產(chǎn)，只能大搞反季促銷斷尾求生。

　　波司登的凈***也隨之一路下降。從2012年的14.51億元，銳減至2015年的1.38億元，股價(jià)腰斬，市值縮水嚴(yán)重。

　　危機(jī)之下的波司登開始改變經(jīng)營策略。在2018年，明確提出了“聚焦主航道，聚焦主品牌，收縮多元化”的新戰(zhàn)略目標(biāo)。這次轉(zhuǎn)型，被波司登創(chuàng)始人高德康稱之為“二次創(chuàng)業(yè)”。

　　“最近三年，我們開始聚焦主航道、聚焦主品牌，強(qiáng)化‘羽絨服專家’的認(rèn)知，希望‘羽絨服=波司登’深植于消費(fèi)者的認(rèn)知中?！备叩驴等绱苏f道。

　　首先就是削減多元化業(yè)務(wù)，率先“砍掉”男裝、居家、童裝等非羽絨業(yè)務(wù)。然后重新定位子品牌，并改變銷售模式。

　　高德康判斷，隨著商業(yè)形態(tài)發(fā)生變化，購物場景已經(jīng)從單一的線下商超轉(zhuǎn)向線上電商，直播購物成為新的消費(fèi)形式。

　　《2020年中國直播電商行業(yè)研究報(bào)告》數(shù)據(jù)顯示，截至2020年6月，直播觀看人數(shù)與網(wǎng)購人數(shù)達(dá)到5.62億與7.49億，在網(wǎng)民群體中的滲透率分別為59.79%與79.68%。這意味著消費(fèi)者網(wǎng)絡(luò)購物與直播觀看的習(xí)慣已養(yǎng)成，直播帶貨將會(huì)成為品牌銷量增長的重要引擎。

　　在此背景下，波司登將冰潔品牌完全轉(zhuǎn)至線上，極大減少了門店運(yùn)營成本；康博等品牌直接退出羽絨服市場；雪中飛則重新定位為戶外服裝品牌。

　　最關(guān)鍵的一步，關(guān)閉大量門店，縮減成本。2015年，波司登關(guān)閉5133家門店，到了2017年，僅剩下5070家。并且在這一年，波司登悄悄的關(guān)閉了自己的英國旗艦店。

　　有投資人不希望波司登大規(guī)模關(guān)店，高德康則給他們算了一筆賬：

　　開1個(gè)店要6個(gè)人，開10個(gè)店要60個(gè)人。10個(gè)店收入做到一兩千萬，開一個(gè)店也可以做到。10個(gè)店和1個(gè)店相比，不說人員的工資保險(xiǎn)和各項(xiàng)費(fèi)用，租金可能更多，庫存也會(huì)分散到10個(gè)店。這些都是成本——成本出去了衣服沒賣掉。

　　削減業(yè)務(wù)、關(guān)閉門店、退出部分海外市場，這意味著，波司登“品牌化、四季化、國際化”的“三化”道路，正式宣告失敗。

　　但同時(shí)，這也成為了波司登逆風(fēng)翻盤的關(guān)鍵。

　　03

　　逆風(fēng)翻盤

　　自2017年重新聚焦羽絨服行業(yè)以來，波司登的市值持續(xù)上升。

　　2018年成為了波司登的轉(zhuǎn)折之年，借紐約時(shí)裝周之勢，波司登重回大眾視野。

　　登上時(shí)裝周的波司登，一改以往土氣形象，以“牖”為系列主題，運(yùn)用窗格、水墨古畫等中國元素和形式，將中國神韻融于設(shè)計(jì)之中，終于以專業(yè)、時(shí)尚的形象得到了主流消費(fèi)人群的認(rèn)可。

　　一年后的米蘭時(shí)裝周，波司登又憑借精心打造的“星空”、“極寒”、“地袤”三系列羽絨服，驚艷了米蘭三年展博物館，刺激股價(jià)大漲5.3%。

　　歷經(jīng)十三年，回到起點(diǎn)做羽絨服的波司登，在自己最擅長的事情上找到了自信。

　　當(dāng)時(shí)，有“羽絨服界愛馬仕”之稱的Moncler和Canada Goose已經(jīng)進(jìn)入中國，盡管價(jià)格高昂，但依然深受中國消費(fèi)者追捧。波司登注意到，國內(nèi)羽絨服品牌多以中低端為主，高端品牌缺失，因此決定將目光放在高端羽絨服市場。

　　為此，波司登無論是在價(jià)格、渠道，還是營銷方面，都下了不少功夫。

　　接下來，一鼓作氣推出了多個(gè)高端系列：旗下的極寒系列、設(shè)計(jì)師系列和Gore-tex高端戶外系列，分別對應(yīng)通勤、城市、戶外等不同的穿搭場景。其中定價(jià)最高的是高端戶外系列，系列產(chǎn)品防水防風(fēng)且透氣，并使用高品質(zhì)的灰鵝絨，產(chǎn)品均價(jià)達(dá)到3598元。

　　2019年11月，又推出7款登峰系列羽絨服，均價(jià)5800起，最高達(dá)11800元，被業(yè)界認(rèn)為是對標(biāo)Canada Goose(NYSE:GOOS)，其高端化戰(zhàn)略的一步重要落子。

　　為了迎合年輕人的喜好，吸引更多具有購買力的年輕消費(fèi)者，波司登還聯(lián)合知名IP推出了“漫威系列”、“星戰(zhàn)系列”、“迪斯尼系列”。除此之外，還和眾多創(chuàng)意大師合作，在今年疫情期間，逆流而上，亮相國際時(shí)裝周。

　　在時(shí)裝周掀起熱潮后，更讓投資者興奮的是，它的股價(jià)開始持續(xù)上揚(yáng)，甚至創(chuàng)下5年來新高。

　　事實(shí)上，波司登的股價(jià)自2017年公司重新聚焦羽絨服行業(yè)以來，就一直處在不斷上升的狀態(tài)。

　　品牌升級、單價(jià)提高，隨之而來的是，集團(tuán)整體收入和毛利開始上升。2017年，公司營業(yè)收入同比大增30.28%，歸母凈***同比增長57%；2018年毛利率為53.1%，一年間猛升7%。

　　在受到疫情和暖冬影響的2019年，公司的營業(yè)收入仍同比上漲17.4%，歸母凈***同比增長22.6%。

　　2020年，波司登還被納入了恒生綜合大中型股指數(shù)成份股，以及素有全球投資風(fēng)向標(biāo)的MSCI中國指數(shù)成份股。

　　04

　　不再廉價(jià)

　　波司登的再次走紅，踩在了國貨崛起和奢侈羽絨品牌爆發(fā)的節(jié)點(diǎn)上。

　　定位高端之后，Moncler和Canada Goose經(jīng)常被看作是波司登最有力的對手。事實(shí)上，幾家企業(yè)的競爭關(guān)系，并非是那么水火不容。

　　當(dāng)人們聚焦于企業(yè)間的競爭時(shí)，往往容易忽略行業(yè)玩家們的共生關(guān)系。

　　在Moncler和Canada Goose進(jìn)入國內(nèi)市場之前，國內(nèi)的羽絨服市場還多以中低端產(chǎn)品為主。海外高端品牌的出現(xiàn)，一定程度上改變了國人對羽絨服“廉價(jià)”的傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)，提升了消費(fèi)者對羽絨服價(jià)格的心理預(yù)期。

　　雖然都立足高端，但波司登主要價(jià)位在1000元-3000元之間，而Moncler和Canada Goose則是5000元以上。目前，波司登還沒有與兩個(gè)高端品牌有太多的正面競爭。

　　上半年受歐美國家嚴(yán)重的疫情危機(jī)影響，Moncler和Canada Goose業(yè)績暴雷，其中Canada Goose一季度收入大跌63.3%，虧損4810萬加元。

　　但即便如此，兩家在高端羽絨消費(fèi)市場的地位，波司登仍一時(shí)很難動(dòng)搖。

　　像蘋果之于國產(chǎn)手機(jī)一樣，Canada Goose給了波司登一個(gè)對標(biāo)錨點(diǎn)。一度四處分兵對抗四季品牌的波司登看到，原來只做好羽絨服這一件事情，也能受到消費(fèi)市場和資本市場的熱捧。

　　與此同時(shí)，波司登向Moncler和Canada Goose看齊的決心也日漸顯現(xiàn)，特別是近期推出的高端專業(yè)化登峰系列，被認(rèn)為是借鑒Canada Goose、始祖鳥等戶外品牌的功能性特長。

　　該系列售價(jià)在5000元至11000元間不等，號(hào)稱匯聚了波司登43年來專注羽絨服領(lǐng)域的積累。

　　波司登轉(zhuǎn)型的過程，同時(shí)也是國內(nèi)品牌服飾復(fù)蘇的過程。隨著民族自信心的增加，消費(fèi)者對將信心反應(yīng)到對國產(chǎn)品牌的信任上，包括服裝品牌。

　　國貨的崛起，推動(dòng)李寧、安踏等國內(nèi)服飾公司市值大幅度走高。而這兩者也參與到了羽絨服市場中，成為波司登不可忽視的對手。

　　2018年，波司登營收***突破百億大關(guān)，同比大漲16.9%，凈***則猛漲59.44%至9.81億***，上漲7倍，此后繼續(xù)增長穩(wěn)健，帶動(dòng)股價(jià)市值持續(xù)上漲。

　　而李寧、安踏也在近兩年同樣表現(xiàn)出強(qiáng)勁勢頭。

　　巧合的是，與李寧、安踏一樣，波司登也于2019年6月遭到沽空機(jī)構(gòu)Bonitas質(zhì)疑財(cái)務(wù)問題，造成波司登6月24日盤中突然跳水，但波司登快速回血，股價(jià)節(jié)節(jié)攀升。

　　除了主打國貨標(biāo)簽，波司登大體上仍然遵循著Moncler和Canada Goose的經(jīng)驗(yàn)，學(xué)習(xí)了Moncler的時(shí)尚化和高端化，也借鑒了他們的專業(yè)化。三家企業(yè)以不同的價(jià)位，滿足了不同人群對羽絨服消費(fèi)升級的需求。

　　與其說是對手環(huán)伺，不如說是波司登踩在國貨崛起和高端羽絨品牌爆發(fā)的節(jié)點(diǎn)，與各家企業(yè)一起，推動(dòng)了羽絨服消費(fèi)市場的繁榮。

　　波司登，亦或李寧等民族服裝品牌，何時(shí)能真正走向世界并不好說。但現(xiàn)在來看，Canada Goose市值是波司登的1.5倍，耐克的市值是李寧的25倍，如果把時(shí)間拉長，國貨服飾的未來，仍然有大把機(jī)會(huì)。